文化策划  组织架构  制度设计 —— 谈谈我的治校理念和实践

在我看来，一位好校长应该既要有为学校谋发展的担当精神；还要有为师生促成长的专业能力；更要有为教育开先河的理想主义。除了认真贯彻落实党和国家的教育方针之外，任何一位校长都是按照自己的教育理解和管理理念来治理学校的。

一、我的校长观——如何做好一名校长？

校长的岗位定位包含着领导者、管理者和服务者的三重身份。其中领导者职能是独当其任的事，表现为对价值体系、治理体系和办学体系的顶层设计。这是校长办学思想的核心体现，是必须要校长亲自挂帅的方向性工作。因此要做好一名校长，就需要扮演好文化策划师、组织架构师、制度设计师、发展规划师和课程建构师等五个战略性角色。

以文化策划师为例。文化体系是一所学校的办学灵魂，是对本校教育使命的认知和实践。一个成熟的学校文化体系，可以帮助全校师生形成共同愿景和价值观，有利于学校进行中长期发展战略规划。

苏溪四小地处浙江省义乌市苏溪镇工业园区黄金地段，是一所当地百姓高度认可的区域性强校。追溯12年的办学历史，我们可以找到一条“与时俱进、顺势而为”的清晰路径。在学校不同的发展阶段，历任校长都能基于当时的办学条件和发展需求，因时因势作出精准的抉择和坚定的实践，形成了各自独特而鲜明的办学特色：从“课程建设如火如荼”到“教学质量一枝独秀”，再到“专业发展风生水起”。在传承中创新，在整合中发展。作为现任校长，我有责任完成学校文化的集大成和系统性策划。以下是学校当前拟定的《文化总纲》：

巍巍龙祈山，悠悠苏溪水。学校基于对地缘文化的慎重考量，撷取“诚润”二字作为校训，彰显“诚敬、守正、润心、养志”的校风，恪守“敬业、公正、温暖、精进”的教风，培育“诚实、勤奋、友爱、勇敢”的学风，致力打造“诚润教育”办学品牌。

我们在“致敬美好生活”的办学思想指引下，牢记“为党育人、为国育才”的办学使命，遵循“创办适合学生健康成长的小学教育”的办学宗旨，坚定地贴着地面做教育、立足实际办学校。

我们以“办一所浪漫而精彩的学校”为办学愿景，以“当浪漫的理想家，做精彩的行动派”为育人目标，践行“让每一个生命都浪漫而精彩”的办学理念，引领全体师生过浪漫而精彩的校园生活。

我们秉承“凝心聚力，实干争先”的学校精神，实践“务实、高效、守正、创新”的管理理念，深谙“非诚勿扰，润物无声”的教育理念，塑造“自信、阳光、健康、活泼”的群体形象，营造“自然、温润、书香、灵动”的校园环境，努力朝着“办一所标准化、规范化、现代化的高质量镇区学校”的办学目标奋发迈进。

二、我的组织观——如何打造管理团队？

组织体系是学校高效、高质运行的根本保障，是学校治理体系的关键要素。学校通过正式文件明确定义具体岗位的“一亩三分地”，实现职、责、权、利的一体化，使每个岗位的管理人员都能找准自己的岗位定位和努力方向；根据个人特性和发展方向安排岗位，使每个成员都有充分发展的机会，形成“人人有饭吃，人人吃好饭”的组织文化；胸有全局，打开格局，辩证看待“一枝独秀”与“百花齐放”的关系，形成“分工明确、协同合作”的运行文化。

根据“党组织领导的校长负责制”的组织原则和扁平化运行机制，我们逐步形成了“1234”学校组织体系：“1”党支部集体领导、支委分工联系负责；“2”行政管理与业务指导并行；“3”校务会集体决策，工会支持、校监会监督；“4”党政服务中心、课程教学中心、教育研修中心和后勤保障中心四部门协调联动落实。

1.减少组织层级，明确岗位职责：以课程教学中心和教育研修中心为例：分管副校长兼任中心主任，负责统筹协调；根据工作需要下设若干业务科室，由原教导处和教科室正副主任兼任“科室专员”。

课程教学中心下设：德育处具体负责班主任队伍建设、思政教育、养成教育、安全教育和校园卫生；教务处具体负责日常教学管理、学籍管理、特困生资助；教学处具体负责教师教学行为；课程处统筹校本课程建设；综合部具体负责体育、美育、劳育和综合实践；少工委具体负责社会实践、志愿服务和少先队工作；心育室具体负责心理健康和特殊教育。

教育研修中心下设：教研部具体负责学科教研和教学改革；教科室统筹学校课题管理；培训部具体负责教师专业发展；评价部具体负责学生综合评价；通讯处具体负责教育宣传。

2.弱化行政管理，强化业务担当：聘任思政、语文、数学、科学、英语、综合等6大学科负责人，由中层干部兼任，全权负责与本学科相关的课程、教学、课题、教研、课改及队伍建设等工作。

3.明确岗位职责，落实主体责任：业务科室专员和学科负责人具备独立处置权并承担主体责任，有困难或困惑向校长室直接请示；一线教师如有意见或建议，向中心主任或校长室反映。

4.强化思想引领，加强业务指导：倡导少开会、开小会、开短会；将周教师例会开成思想交流会或业务培训会；日常事务性工作主要通过行政文件、周行事历和工作通知落实。

5.下沉一线服务，关注师生诉求：每周二开展班级调研，了解一线实际状况和需求，及时跟进政策调整；配优配强年级组长，每周五召开年级组长例会，充分发挥年级组长的纽带作用。

三、我的考评观——如何引领教师队伍？

考评体系主要包括年度考核、绩效考核、奖金分配、职称评聘和“县管校聘”等五项制度。为了适应新时期学校发展的新需求，我们秉持“优化存量、培育增量、提升质量”的发展思路，启动了考评体系优化工作，希望通过制度设计充分发挥考评体系的导向、激励和调节作用。

一是充分表达学校发展战略。使“以教学质量为中心，以专业发展为核心、以课程建设为重点”深入人心，让老师们搞清楚劲往哪儿使，弄明白该做什么，将主要精力导向本职岗位，导向专业发展，导向学生成长。

二是倡导既讲奉献，更讲贡献。每一份劳动，都值得被尊重；每一份付出，都值得被看见；每一份业绩，都值得被嘉奖。

三是改善评价生态，“进步和优秀同等精彩”。使各种成长心态的教师都能找到新的希望，使各个发展状态的教师都能看到成长机会。既防止惰性“躺下来”，也防止过度“卷起来”，倡导积极而愉悦地工作，引导过浪漫而精彩的校园生活。